自從智能制造概念提出以來，制造執行系統MES在國內掀起了新一波的熱潮。眾多企業在技術發展、政策導向和自身需要的推動下，紛紛上馬 MES 項目。由此也帶動了 MES 軟件開發企業的快速發展。一夜之間 MES 軟件開發企業遍地開花，MES 產品層出不窮，智能化、敏捷化、信息化、數字化……各種名詞、概念、方案的密集炒作轟炸，讓真正想上 MES系統的企業著實應接不暇，頗有“亂花漸欲迷人眼”之感。

然而，MES 并不是一籌而就的，需要供應商有長期的行業沉淀和積累，和用戶企業自身的充分準備。筆者自 2003 年初開始從事 MES 咨詢、MES 實施服務，前后擔任過開發、項目實施、咨詢顧問、項目管理、項目總監、銷售等不同角色，實施過 Wonderware、 Miracom、MPDV 等國內外先進 MES 產品系統，也研發了自主知識產權的 intraFACTORY MES 產品，接觸的行業有電子組裝、汽車零配件、機加工、半導體封測、醫療器械、 光伏等不同的行業。

 

可以說，跟國內外 MES 代表性原廠商和主要行業的代表性客戶都打過交道。經歷過一干或成功、或失敗的 MES 項目后，筆者深感當前客戶企業在 MES 選型、實施過程中，存在各種各樣的困惑，因此才有了這一個系列文章，以期幫助讀者理解 MES 系統，選出真正適合自己的 MES 系統，并控制 MES 實施風險，順利上線運行。

 

MES 實施之難，首在選型。如今 MES 產品眾多，良莠不一，每個產品都有其長處，也有其不足。如何去蕪存菁，取其善者為我所用，是用戶企業最關心的問題。系列文章第一篇將就這一問題，從筆者的 MES 咨詢顧問、銷售經驗出發，講解選型過程中需要考慮的各方面問題，幫助讀者走好 MES 實施第一步。

 

MES 實施之難，其次在實施。MES 的實施涉及到生產、工藝、計劃、質量、設備、倉庫等多個部門，之間關系千頭萬緒，各部門需求眾口難調。系列文章第二篇將從筆者的項目管理、項目實施經驗出發，講解實施過程中的難點和關鍵點，確保 MES 項目順利實施。

 

MES 實施之難，還在風險控制。MES 項目實施范圍廣，周期長，阻力大；如何識別有可能會影響項目進展的風險，加以應對，是 MES 實施成敗的關鍵因素。系列文章第三篇將從筆者的項目監管經驗出發，講解 MES 實施風險控制和應對之道。

 

MES 實施之難，最后在產品功能。所有一切的選型、二次開發、實施，最終都圍繞著產品功能展開。上線后，用戶接觸的也是產品的各個功能模塊。系列文章第四篇將從筆者在多個行業的實施經歷出發，講解 MES 產品功能實現的關鍵點。

 

本文為系列文章第一篇，主要講解 MES 選型過程中需要考慮的各方面問題，以及筆者的個人經驗。

 

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MES選型概述

 

經過多年的研究和應用，目前對 MES 系統的標準模型、應用架構、功能模塊、服務接口都有了清楚的認識，也有 ISA-95 等國際標準來規范 MES 產品的開發。可以說，MES 系統的關鍵技術和功能模塊是基本成熟的。但是，為什么有的企業上 MES 成功，有的企業卻失敗了呢？ 據不完全統計，67%的中小型生產企業 MES 項目失敗原因是選型不當。選型不當，無形中就為自己開啟了一條 Hard 模式的道路，MES 實施磕磕絆絆，最終失敗也不足為奇了。

 

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MES 選型要點

 

2.1. 建立良好的 MES 選型小組

① 高層參與并給予足夠重視

在決定上 MES 系統、開始 MES 選型工作之前，首先要打通管理管道，最好是由高層直抵底層。MES 選型小組應該由企業制造總監擔任選型小組組長，生產副總 / IT 經理擔任副組長。為什么這么說呢，筆者曾接到 C 公司的 MES 項目需求，邀請筆者參與其 MES 項目招標。筆者去拜訪后發現，C 公司的 MES 選型工作由信息中心下面的 CIM部門主持，CIM 部門向信息中心副總匯報，副總再向制造總監匯報，一層一層下來，溝通極其不順暢，關鍵需求無法拍板，工作存在反復。上面領導想法一發生變化，下面MES 需求、實施范圍跟著變，選型工作拖了大半年，最終隨著信息中心副總工作調整，無疾而終。所以，MES 選型一定要得到制造總監的支持。上層重視了，下層的推動才能更快速、更有力。

 

② 業務各部分（計劃、倉庫、生產、工藝、質量、設備等）相關負責人全程跟蹤

MES 選型小組成員除了上述領導層外，還應包括主要用戶，如生產、 計劃、 工藝、質量、設備等部門負責人。為什么需要不同部門的成員都參與呢，因為 MES 實施后，最終是由用戶來使用的，所以用戶的意見是 MES 選型的重要依據。而用戶的意見，就由他們部門在 MES選型小組中的成員來反映。這個成員最好由部門中的中層領導或技術骨干來擔任，一方面自身了解生產實情，能與部門主管和底層員工溝通，掌握一線需求；另一方面也保證了參與的時間，保證推進速度。整個選型過程需要業務部門大量投入和支持， 光靠一兩個部門來推是不行的。

 

③ 尋求行業資深顧問支持

MES 選型小組中最好具有行業資深顧問。如果沒有，可以考慮借用或短期聘任。顧問應具有豐富的工作經驗，理解本行業特點，熟悉 MES 實施過程和關鍵點。顧問可在以下幾個方面提供重要幫助： ①向選型小組普及 MES 知識，建立正確的 MES 認知； ②梳理、固化業務流程，理順各業務相關部門關系； ③制定 MES 規劃； ④整理、凝練 MES 需求； ⑤評估供應商和產品，對項目經理、項目組主要成員給出評價； ⑥評估項目整體執行情況，防范風險。顧問的作用十分關鍵，好的顧問，對 MES 選型和實施有著助推器和倍增器的效果。

2.2. 練內功，明需求

 

具體來說，就是企業要把上 MES 的基礎條件打扎實，同時弄清楚自己想要什么。

 

① 內功一： 理業務， 構建精益化的制造流程

MES 是行業、制造流程的沉淀，如果制造企業沒有一個標準的、精益的制造流程，那么是無法實施 MES 的。對甲方來講，不是每家制造企業都具備上 MES 的能力的。如果企業沒有標準的制造精益的流程，那是無法上 MES 的。MES 選型最忌諱在制造流程無梳理、無優化、無精益的情況下，盲目出擊。

 

筆者見過業務梳理優化的好的客戶企業，車間管控規范，工序劃分清晰，生產嚴格按照工藝文件執行，所有流程都有流通卡記錄。這種企業溝通起來就非常順利，即使對方不太懂 MES，也能講到點子上。也見過梳理的不好的，領料發料不清，扣料任意填寫，返工流程隨意跳站，生產數據隨便記錄。這種流程不固化、基礎數據不齊的企業，實施 MES 就容易失敗。

 

② 內功二： 提認知，理解 MES 作用

筆者去過很多企業，聊起來，對 MES 的理解就是數據采集和看板報表。筆者想說，這樣的企業，離上 MES 系統，還很遠。對 MES 是什么，做什么，能達到什么目的都不清楚，怎么能做好 MES 項目呢？ 曾經遇到過這種情況，一個項目中的甲方對 MES 認知不清，認為MES 就要大而全，把出入庫、庫存盤點等倉庫管理系統的需求統統都放了進來， 讓筆者不得不在調研之前，先花費一番力氣給甲方講解 MES，才讓這個項目得以繼續進行。所以企業內部一定要對 MES 有一個清楚而明確的認知。搞清楚 MES 能做什么后，再啟動 MES 項目。

 

③ 內功三：明需求，知道自己想要什么

需求的整理，視自身的情況來定。一般有兩種方式：一種是業務部門為主，IT 部門為輔。此時，業務部門各自整理自身需求，然后在 MES 選型小組工作會議上討論確定；另一種是IT 部門為主，業務部門為輔。此時由 IT 部門發出統一的 MES 需求調研問卷，各用戶部門填寫后返回 IT 部門，由 IT 部門匯總整理，再提交 MES 選型小組工作會議討論確定。筆者建議需求由業務部門來整理，而且需求最好是由業務部門按照自己的需要自發提出，并且得到制造總監的支持，這樣得到的需求才會更真實，更明確。

有些企業抱著學習的心態來上 MES，跟供應商的洽談變成了 MES 課堂。有些企業只是想到要上 MES，然后就風風火火的把供應商叫過來，溝通時又說不出痛點，提供不了業務數據，讓供應商無從下手，敷衍了事。有些企業需求調研不徹底，反反復復經常變化，讓供應商無法應對。有些企業想法不堅定，今天看到這個供應商產品好，加一些功能，明天看到那個供應商功能齊全，又加一些，選型工作曠日持久，就是定不下來。這些都是內功修煉不到家的表現。只有在修煉好“內功一”的前提下，才能整理出更合適的需求，企業才更明白自己想要什么。

2.3. 制定合理的 MES 實施規劃

 

一言以蔽之，就是搞清楚自己能要什么。

大部分企業的不同車間管理水平不一，員工素質不同，面臨的客觀問題也不同，想要一步到位上 MES 是不可能的。所以需要 MES 選型小組有著清楚的認識， 統一思想，明確 MES實施目的和目標，制定合理的 MES 實施規劃。制定有困難的，可以由顧問，或先期咨詢項目幫助制定。一般 MES 階段規劃都是總體規劃，分步實施。根據企業自己的 IT 團隊規模、技術實力、軟硬件設施、車間基礎環境、項目經費等，來決定是按功能模塊上，還是按區域上。

 

“內功”修煉好，再結合自己的實施規劃才能清楚的知道現在自己能要什么功能。接下來再去考察 MES 產品和供應商，就水到渠成了。

 

2.4. 了解 MES 供應商和產品

 

雖然 MES 的產品和供應商眾多。但是， MES 終歸是一個工業軟件，需要長期的積淀，才能得到一個好產品。那么，如何了解你的供應商，選到一個最合適的 MES 系統呢，筆者介紹“四看”方法。
 

① 看行業

MES 產品對行業十分敏感。例如，單單是半導體行業， 8 寸廠和 12 寸廠就不一樣，對MES 供應商的選擇也不同， 作為同樣都是半導體行業的， Apply Materials 和 IBM 的產品便適合 12 寸廠，而 Miracom 的產品更適合 8 寸廠。而從行業來看， Apply Materials、Miracom的產品適合半導體行業， Honeywell、Aspentech 的產品適合流程行業，Siemens 的產品適合機加、汽配、裝備制造行業。所以，企業要根據自己的需求，選擇企業所在行業最擅長的MES 廠商的產品。

 

② 看產品

從MES 產品特點出發，可將 MES 產品分為兩類，一類是平臺型的，一類是產品型的。選擇平臺型還是產品型 MES，要取決于制造企業 IT 團隊。如 IT 開發維護人員少，則可選快速迭代、快速上線的產品型 MES，模塊化設計，功能可疊加；而 IT 開發維護人員多，能承擔起 MES 二次開發任務的， 則需要平臺型的產品，方企業未來的擴展。舉個例子，對大型的集團企業，下轄多個工廠的，可選擇平臺型的 MES 產品，經過二次開發后，在多個工廠中都能應用，成效會比選擇產品型 MES 產品好，所以選擇產品除了考慮產品本身的特點，也要考慮企業的特點。

 

看產品還應關注 MES 的二次開發能力。MES 實施過程中不可能沒有二次開發， 只是產品型的 MES 聚焦行業，聚焦實際產品，功能精細化，二次開發少；而平臺型側重于流程的規范化，二次開發多，但更貼近實際需求。二次開發文檔齊全、開發接口/API 設計完善的MES 產品，二次開發起來省時省事，反而能降低 MES 的實施成本和風險。而且在選擇的時候，也要注意供應商是否對 MES 產品具有二次開發能力。這里再舉一個例子，筆者參與浙江某公司的 MES 選型工作，最后選擇的 MES 產品是國際知名品牌，在國內落也地過不少項目。但是，在中國分的公司開發能力非常弱，有些二次開發請求還要反饋給國外總部進行開發，而偏偏浙江這家公司的二次開發需求又很多。幾經沖突，最后項目實施效果很一般。

 

③ 看 POC

POC，即 Proof of Concept，是 MES 選型中常用的、針對 MES 廠商提供的產品進行的驗證性測試。POC 根據用戶企業給出的基礎數據， 在選用服務器上進行真實數據的運行，對用戶企業的需求進行實際展示，來驗證 MES 系統的業務承載能力和覆蓋功能范圍。

 

POC 在 MES 選型中很重要。因為一些企業的業務流程比較復雜，單一的功能性演示并不能覆蓋現實的業務需求，這時候需要事先劃定一個小范圍的實驗對象（可以是一兩個典型產品或典型工藝路線，但是業務邏輯的復雜性要有代表性，能反映生產過程中的痛點），通過這一兩個典型產品的數據導入、操作演示，從真實業務場景的實踐到企業信息化建設的實現，來驗證供應商提供的 MES 產品到底能實現哪些功能，是否滿足自身的規劃和需求，從而做出客觀更準確的判斷。而且通過 POC 也能看出供應商對需求的應對能力和快速部署、二次開發能力，能進一步考察供應商。

 

④ 看人員

人員包括供應商的 MES 實施團隊、管理團隊和顧問團隊，注意考察實施團隊的經驗和背景、管理團隊的溝通和風險控制能力，以及顧問團隊的資質。真正做 MES 的公司一般規模都不大，關鍵是看核心人員。單純根據供應商規模來選是片面的，不是說供應商的公司規模不重要，但不應該成為決定因素。另外，供應商顧問的經歷很重要。供應商選擇的顧問最好是有經驗的。這樣在項目的各個階段，顧問可以告訴用戶該怎么做。項目要想成功，用戶必須相信顧問和供應商。

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寫在最后的話

 

MES 選型是一項復雜的系統工程。怎么做規劃，提需求，評估供應商、產品、團隊、風險，怎么做 POC，都有很多注意點，知難行易吧。筆者最切身的一次體會是在 ZC 集團。第一次上 MES 時，沒有注意本文中提到的多個要點，選型失敗。后來請筆者做了一期咨詢，系統學習了 MES 知識，梳理了業務流程和痛點。精心準備一年后再次啟動 MES 項目，9 個月就上線，至今已順利運行 3 年有余。

 

選型有風險。筆者把多年 MES 咨詢和實施工作中的經驗記錄下來，期望幫助企業控制選型風險，讓所有有志于上 MES 系統的企業都能選到合適的 MES 產品！